消費者的品位變了，但他們深層次的需求沒有變，若能采取全新競爭戰略，大型消費企業依舊可以比敏捷靈活的新對手更占優勢。

如今一個無法忽視的現實是，小眾品牌正在從大品牌手中奪取市場份額。消費者們開始在晨起沐浴后抹Caudalie牌面霜;早餐喝Peet’s咖啡、吃Chobani酸奶;中午去Pret A Manger吃午餐，晚上來一杯Ballast Point精釀啤酒卸去一身疲憊。

一般認為，新的消費者崇尚健康、自然的食物和個護用品，千禧一代尤其推崇原創而非批量生產。要贏回這批新消費群體的心，大型消費品企業的選擇不多。要不就是冒著分散精力和資源的風險開發小眾品牌，要不就是效仿3G Capital(漢堡王、亨氏和卡夫的控股公司)收購大品牌的方式、通過深度削減成本提高收益。簡而言之，許多人認為大企業的內生發展時代已經結束了。

我們不同意這種說法。消費者的品味改變了，但他們深層的需求并沒有變，若能采取全新的競爭戰略，大型消費企業依然可以比敏捷靈活的新對手更占優勢。換句話說，巨人歌利亞可以打敗牧童大衛。

首先，它們必須掌握消費者需求的新動向，發掘自己未發現、但小眾品牌充分滿足的消費者需求，然后打造一個更強大、相輔相成的品牌組合。我們驚訝地發現，幾乎沒有大型消費企業這么做。

其次，它們要向小品牌學習，加速采用新方式與消費者交流。

第三，在一個碎片化的世界，高效滿足多樣化需求的能力是絕對的競爭優勢。

第四，它們需要學習小規模競爭對手的專注力、內部協助和速度。這些企業依靠敏捷原則活躍在全球的各個創業中心，可以快速地生成原型、測試、學習，并持續循環往復。

如果不盡快因時而變，今天的巨人到了明天很可能就會被消費者遺忘。

為什么大衛能以小勝大

過去50年，跨國消費品企業強化品牌、擴展產品組合、穩步提高市場占有率和收入，創造了強大的股東價值。那曾是大媒體、大零售商、大品牌的時代。大約五年前，規模較小的企業和品牌首次開始瓜分大品牌的蛋糕。在2011年到2016年間，北美地區大約220億美元的行業銷售從大企業轉移到小企業。歐洲也經歷了同樣的改變。

初創企業作為一個群體，似乎比大企業更懂消費者的需求。這是因為今天的大衛有更好的彈弓：生產外包令他們可以“租借”制造能力，新的分銷渠道讓他們更容易以小額銷量打入市場，而社交媒體渠道讓它們能夠低成本打造品牌。初創企業從未像今天這樣贏得消費者支持。

消費者需求

認為消費者偏好發生轉移的想法雖然無可厚非，卻是錯位的。基于我們在這個領域的研究和過去五年與全球消費企業的合作，我們得出的結論是消費者需求的根本驅動因素并沒有改變。

人們有核心需求和欲望：他們想要盡情享受或者煥發活力。他們想要休息放松。許多人想要健康的食物和飲品。這些并不算新需求。新的是初創企業具備能力挖掘這些沒被滿足的需求，獲得利潤。想一想能量飲料的發展，紅牛、Monster和Rockstar并沒有發現新需求。它們只是想到絕佳的方法滿足原有的需求，而供給情況的改變也讓它們得以將想法轉變為成功的業務。

新供給經濟學

在過去50年大媒體、大零售商、大品牌支配的時代，消費領域的游戲指南注重的是規模，因為規?；梢越档筒少?、制造、品牌營銷、貿易開銷和經常費用的單位成本。降低成本使企業有資金用于創新、重要客戶管理和全球職能部署，最終強化自己對抗較小競爭對手的優勢。

規模帶來了成本優勢和準入門檻，但現在這些優勢正土崩瓦解。小企業在四個關鍵領域越來越能夠匹敵甚至超越規模大的競爭對手。小企業的優勢主要體現在以下幾個方面：

第一，輕資產生產。小型消費企業不再需要擁有生產手段;它們可以從合作制造商那里租借生產能力。通過外包，小企業可以低成本實現小批量生產。

Michel et Augustin原本是一家法國烘焙產品公司，后來通過購買或租用額外的工廠產能擴張進入飲用酸奶業。工廠主實現了規模生產，而Michel et Augustin可以聚焦貿易和銷售。企業從2008年到2015年間的復合增長率達到26%。

第二，新分銷渠道。小企業曾經遭到大零售商堵截，這些零售商只能承載數量有限的品牌，而自有品牌的大發展讓渠道更加狹窄。如今，新的零售渠道快速發展，特別是在高級溢價商店、便利店和網絡渠道上，存在大量感興趣的消費者。例如，全食(Whole Foods)在美國、加拿大和英國推出了自然、有機的速食小品牌。在法國，零售商Biocoop和Naturalia也推出了相似的產品線。在亞馬遜和其他在線商城，貨架空間不受限制，小品牌跟大品牌的可見度通常一樣。

部分新渠道可以給小企業提供營銷機會、商業工具和數據洞察，而以前這些都把持在大企業手中。比如，亞馬遜提供營銷和消費者洞察服務、產品贊助的機會和賬單到期即付計算資源，在亞馬遜幫助下，小企業也可以找到自己的目標客戶。

第三，低營銷成本。社交和數字化媒體給了小企業打造自己的品牌、吸引新消費者，卻不必提前支付大額媒體開銷的機會。不像全球消費者品牌，小企業并不一定要通過付費媒體，比如電視廣告來獲客。相反，它們嘗試建立個人和目標消費群體的聯系，利用社交和數字化媒體降低營銷成本。

第四，內部協作。在打造品牌方面，小企業通常比跨國企業行動更快、更有創意。創始人領導的企業專注高效，不必承擔大企業的內部交易成本。因此，小企業的行動更敏捷、發現和響應消費者需求更及時。

巨人歌利亞如何重獲生機

大衛或許能贏幾場戰斗，但歌利亞始終是歌利亞。

大型企業必須回歸本源——了解客戶需求、創造滿足這些需求的產品、建立品牌參與。在這個過程中，它們需要學會管理復雜性，而不是消除它。此外，它們還要打破阻礙敏捷和快速發展的職能孤島。

這些并不是新目標，但考慮到新的競爭態勢，實現這些目標迫在眉睫。由此，企業需要在四個方面協同行動。

1 從消費者研究升級到需求科學

大型消費企業一般都擁有多個品牌，這也導致一個產品的成功會被同一產品組合中其他的失敗品抵消。事情本不必如此，關鍵在于企業需要轉變對細分市場的理解。

傳統的消費者研究過于生硬，無法在整個投資組合中實現增長最大化。它假定消費者可以根據人口統計學、態度或使用水平劃分成有意義的細分市場，因此會提出諸如“讓我們理解華東地區千禧一代需求”這樣的問題。這種假設認為所有華東的千禧一代都有類似的需求，且這些需求在周二早上和周六晚上是一樣的。

在細分市場，我們應采用以需求為中心的增長(Demand-centric Growth，DCG)方式，而不是以消費者本體為中心。DCG的出發點并不是對細分市場的假設，而是通過分析，對市場進行切分。這個過程產生了一組“需求空間”或需求細分，它們組成了不同的目標消費者需求集。這些需求空間可以由多種因素來定義，比如設定——日期、時間、消費者是獨自在家還是與朋友外出——以及種族、性別、年齡和態度。例如，一個年輕女性上班族在下午的時候感到有點餓，需要不會發胖的零食補充能量。而一位好動的中學生在上午進行激烈運動后擁有和前者重合的需求。一個嚴謹的分析模型決定了哪些變量最能預測消費者需求。

對于每一個需求空間，DCG也能洞察需求的關鍵驅動因素，以及如何捕捉需求。數據很明確：在需求空間內，最能滿足關鍵消費者需求的品牌在市場上表現最佳。

DCG可以重新為企業帶來發展動力。一家領先的快餐企業擁有大量數據，包括不同的人口背景、態度概況或消費模式，這可以用來分析自己和競爭對手的產品。盡管有這些努力，但該公司主要品牌的市場份額仍然不斷被小企業蠶食，而該公司推出新品牌后，又侵蝕了老品牌的市場份額。

DCG分析幫助該公司揭示了9個獨特的需求空間，它們基于需求內容而不是種族、年齡或使用模式。該公司在每一個具體的需求空間中瞄準一個品牌。對需求的精準關注推動了銷售增長，而將品牌拆分進不同的需求空間也限制了它們彼此之間的相互影響。這家快餐制造商終于終結了多年的停滯，幾年來銷售量每年增長3%，公司市值增長了30多億美元。

2 徹底改造消費者參與模式

從大零售和大媒體時代的轉變，需要新的消費者參與模式。從歷史上看，在追求規模的過程中，大多數品牌往往以犧牲個性化需求為代價，最大限度地擴大客戶群體。數字工具和大數據現在正在打破“覆蓋”和“豐富性”之間的權衡，因為它能在規模上提供負擔得起的、有效的個性化連接。

許多消費公司已經開始數字轉型，圍繞精準廣告、定制化和病毒式營銷。雖然這些新功能是有價值的——它們可以將媒體支出的效率和價值提高40%——但它們不太可能創造持久的競爭優勢。

下一步，公司應該努力與它們數百萬的客戶建立單獨的聯系。大數據和人工智能(AI)讓我們更接近“千人千面”的營銷圣杯。

數據是定制化的前提，大公司在收集和聚合大型數據集方面比小公司更容易。與較小的同行相比，它們具有自然的規模優勢，并且能夠通過多種內容、電子商務和客戶關系渠道生成專有數據。例如，卡夫通過自己的網站從巧克力和甜點愛好者那里獲得消費者洞察，而達能(Danone)則通過其網站從孕婦和年輕母親那里獲得豐富的數據。相比之下，規模較小的公司必須以更高的成本從谷歌、Facebook、亞馬遜和其他第三方那里獲取數據，而這些洞察往往不那么重要。

世界上最大的化妝品公司歐萊雅正在通過一系列廣泛的數字活動與數百萬客戶建立關系。例如，有2000多萬人下載了歐萊雅的MakeupGenius。這款應用可以讓消費者“試穿”化妝品，將iPhone屏幕轉換成虛擬的鏡子，并生成個人資料。歐萊雅與初創公司平臺Founders Factory建立了合作關系，為insitU等數字創業公司的投資提供了便利，后者創造了個性化的自然皮膚護理產品。

這些新方法使歐萊雅能夠直接向消費者銷售產品，將流量吸引到商店(從而增加其對零售商的價值)，快速測試新產品或內容，并實時從龐大的消費者群體中獲得洞見。

規?；亻_發個性化連接并不容易。它需要轉變營銷職能，需要新工作方式。例如，歐萊雅已經聘請了1600名數字專家;此外還有1.4萬名員工接受了數字培訓。

3 擁抱能帶來價值的復雜性

在一個碎片化的世界里，小眾品牌瞄準有吸引力的需求空間，勝過那些想要滿足大多數人的大品牌。但對于大型公司來說，用多個品牌和產品解決多個目標群體必然會帶來產品和渠道戰略的復雜性。一種嚴格以需求為中心的方法有助于識別創造價值的復雜性和增加成本、效率低下、失去焦點的復雜性。這種方法依靠的是兩個因素。

首先是細分長尾。傳統的消費公司經常試圖淘汰低銷量的品牌，為的是專注于暢銷產品。但在當今這個碎片化的世界里，這種做法可能會扼殺發展。以需求為中心的洞察可以幫助企業確定哪些較小的品牌如果適當地重新定位、增強和擴展，會有增長的空間。根據我們的經驗，許多小品牌都有一群狂熱的追隨者，可以在有吸引力的需求空間中更明確地鎖定他們。對于這些，額外的復雜性是值得的。缺乏需求的品牌才是被清除的候選對象。

其次是減少產品的復雜性而不降低多樣性。長尾理論不僅適用于品牌，也適用于品牌內部的變形。大小、口味和數量的多樣性可以提高顧客的忠誠度和銷售量。但企業往往在不完全理解復雜性、成本或對客戶價值影響的情況下推出產品。

明白有益的多樣性和無用的復雜性之間的區別，可以幫助全球消費企業抓住利潤豐厚的增長空間，避免現金黑洞。通過DCG分析，公司可以精確定位消費者的價值，然后把產品多樣化，以滿足這些需求。它們還可以使用供應鏈洞察力來標準化最昂貴的產品組件。因此，企業可以降低產品組合的復雜性，同時滿足消費者對多樣性的需求。

這種市場和供應鏈洞察力的結合，讓企業能夠識別出可以達到價值和成本最佳平衡點的“平臺”。這些平臺可以作為滿足新客戶需求、價格點、渠道的產品或額外復雜性最小化區域的基礎。

一家食品制造商利用這種方法來解決其餅干組合中的復雜性。研究表明，該公司生產的餅干有很多不同的尺寸，但消費者并不重視這種多樣性。它還讓復雜性蔓延到原材料采購和包裝設計中。制造商隨后將產品規格的數量減少了近60%，同時將庫存數量減少了15%。這一舉措使銷貨成本降低了4%到7%，銷售額增長了2%。此外，它還釋放了一些指向新產品的資源，以滿足其他有吸引力的需求。

4 重塑企業DNA

大多數大型消費品企業的組織都是為了利用全球規模、效率和控制而建立的。它們傾向于嚴格的職能孤島、官僚主義盛行的機制和流程，以及復雜的管理矩陣。結果導致決策過程很慢，與實際客戶的關注點相去甚遠，協作薄弱，員工參與度較低。

而那些專注于相對狹窄的產品組合和市場的創業型公司，創始人親臨一線，能夠將自己的愿景、目標和激情直接傳達給團隊，并從現場和一線持續得到反饋。它們的組織架構也是動態的，不是靠職能孤島、嚴格的科層結構和繁瑣的流程來進行管理，而是將人們轉移到工作所在的地方，并不斷地適應優先級和周圍世界的變化。

大企業無法與年輕競爭對手的組織架構相匹配，但它們可以根本性地變革流程、結構和工作方式來適應新的競爭環境。

大型企業可以采用敏捷原則管理眾多小公司。敏捷團隊是快速的、跨職能的、實驗性的和自主的。它們由產品“所有者”管理，負責確保消費者是關鍵決策的核心。這些團隊在“測試和學習”的迭代和頻繁反饋的文化中運作——一旦它們找到了一個制勝公式，它們的跨職能團隊就能夠快速推廣。這些起源于軟件開發的實踐方法也適用于銀行和航空公司。

大型消費企業也在試驗敏捷方法。例如，營銷組織正開始分解基于產品的孤島，并在整個產品組合中動態部署資源。例如，一家公司將新聘用的助理品牌經理培訓兩年，然后派往多個項目，這些項目是根據公司的戰略目標以及員工的技能和發展目標選出的。

像這樣的組織轉變會帶來多重紅利。通過增強敏捷性和實驗性，公司不僅能發展得更快，還對頂尖人才更有吸引力，更精簡的組織模式也會帶來成本效益。

許多業內評論人士和分析人士認為，規模的優勢正在消退，大型消費企業正面臨一場漫長、緩慢而痛苦的消耗戰。我們不同意這種觀點。比賽并不會永遠偏向小公司。但大型消費企業要想在今天的戰略環境中繁榮發展，就需要一本新指南。以上概述的四部分，議程宏大且雄心勃勃，但只有那些能真正將其付諸行動中的企業才能得償所愿。